Alkuun kontekstia. Koko mediakenttä on murroksessa. Journalistiset tuotteet kilpailevat ihmisten arjessa kaikkien muiden digituotteiden kanssa maailmanluokan draamasarjoista personal trainereihin ja koukuttaviin ajanvietepeleihin. Perinteiset tiedon ja median valtarakenteet purkautuvat kun somessa saa suoran yhteyden äänestäjiin ja kuluttajiin.

Digimurros muuttaa mediayhtiöiden – ja siten myös yleisradioyhtiöiden – toimintakenttää peruuttamattomasti. Samalla rehellisyyden nimissä todettakoon, että Google, Facebook tai Netflix eivät pidä Suomen Yleisradiota kilpailijana. Perinteinen media ei ole pystynyt missään päin maailmaa haastamaan digijättejä johtamalla digitaalista muutosta edestä, ja sitä kautta rakentamaan voittavia uuden ajan tuotteita.

Päinvastoin. Perinteinen media ja erityisesti journalistinen uutismedia on ollut digi-innovaation takapenkillä. Uusien teknologioiden mahdollistamia tekemisen tapoja ja tuotekehitysmahdollisuuksia on otettu käyttöön pahasti jälkijunassa. Digitaalisen liiketoiminnan tuottavuus ei ole enää digimedioiden omissa käsissä kun teknojätit jyräävät ennätystuloksia samaan aikaan kun perinteiset mediatalot joutuvat miettimään toimintansa kannattavuutta ja tekemään kovia säästöratkaisuja. Tältä osin Ylen ja Ylen Uutis- ja Ajankohtaistoiminnan pioneerityö esim. personoinnin, innovatiivisten henkilökohtaisten mediakokemusten ja uudenlaisten journalististen menetelmien saralla on poikkeuksellista ja kiinnostaa kansainvälisellä tasolla.

Digimurros kiihtyy entisestään ja siitä selvitäkseen (ja siinä menestyäkseen) journalistisen mediatoiminnan ja yleisradioyhtiöiden mission ja liiketoiminnan ydintavoitteiden tulee olla kristallinkirkkaita. Me kilpailemme ihmisten huomiosta ja ajasta maailman parhaita vastaan.

Korona ei muuta pitkässä juoksussa tilannetta. Jo nyt näemme kansainvälistä dataa myöten, että kun arki palaa, digivoittajat ovat muualla. Journalistien työpaikat häviävät Yhdysvalloissa hurjaa vauhtia. Koronan jälkeisiksi voittajiksi on julistettu jo nyt kansainväliset alustajätit, joiden missio ja ydintuotteiden palvelulupaus on hiottu huippuunsa. Samalla ne trendistä poiketen kiihdyttävät kehitystoimintaansa entisestään globaalin laman uhkasta huolimatta.

Tässä toimintaympäristön murroksessa ja kilpailutilanteessa meillä on myös Ylessä selkeytettävää. Ylellä on digipuolella kaksi toisistaan täysin eroavaa "liiketoimintaa": 1) journalistinen uutistoiminta (sisällöt ja palvelut) ja 2) suoratoisto-liiketoiminta (sisällöt ja palvelut).

Kilpailun kiristyessä on entistä tärkeämpää ymmärtää (ja osittain myös myöntää), että nämä kaksi liiketoimintaa ovat perusmissioltaan, lähtökohdiltaan ja kehitysmalleiltaan aivan erilaiset. Kyse on asiakas- ja yritysnäkökulmasta kahdesta eri “tuotekategoriasta” (ja markkinasta), joilla on täysin erilaiset palvelulupaukset. Eri tuotekategorioiden onnistumista ei voi mitata samoilla päämittareilla, eikä niiden kehitystä voi ohjata yksi-yhteen saman mission ja ydintavoitteiden kautta. Hyvä nyrkkisääntö on, että jos palvelulupaukset poikkeavat toisistaan, tarvitaan erilaiset mittarit onnistumisten ymmärtämiseksi.

Tulevaisuuden skenaarioita arvioitaessa, ja menestyksen polkua luotaessa, tulee tarkastella myös ydinliiketoimintojen kehitystyön johtamista. Nykypäivän voittavissa yrityksissä ja palveluissa korostuu usein vertikaalisen tuotejohtajuuden merkitys. Tämänkaltainen johtajuus perustuu vastuulle siitä, että liiketoiminnan ydintavoitteet ohjaavat toimintaa järjestelmällisesti kautta linjan, työntekijöiden työkaluista loppukäyttäjille suunnattuihin sisältö- ja palvelutuotteisiin.

Yksi menestyksekkään tuotejohtajuuden perusajatuksista on nojata selvään missioon ja jaettuihin tavoitteisiin. Ne mahdollistavat kulttuurin, jolla luodaan voittavia sisältöjä ja palveluja. Vanhakantaisista konserniyhtiöistä tutut – ja silti yhä uudelleen uusilla nimillä esiin pompahtelevat – “resurssijohtamisen” mallit kiertävine ja jaettuine osaajapooleineen ja kankeine ja epäselvine priorisointimalleineen eivät ole millekään menestystä halajavalle (media)yhtiölle tätä aikaa.

Nyt tarvitaan järjestelmällistä yhteisen kulttuurin rakentamista, vastuunkantoa ja sitoutumista, jota tavoitelähtöinen tuotejohtajuus toteuttaa: tavoitteet ohjaavat järjestäytymistä ja priorisointia. __Ihmisille pitää luoda mahdollisuudet osallistua ja sitoutua mediayhtiön ydintehtävään yhdessä luotujen sisältöjen ja palvelujen kautta. __

Fokusoituneet, tavoitteellisesti syvälle sukeltavat tuotetiimit ovat menestyksen avain kuten esim. Supercellin esimerkki osoittaa (tämä kohta on kultaa: “Culture is the sum of everyone’s actions, not a slide deck or something written on a wall.”).

Fokusoituneen ja tavoitteellisen kulttuurin rakentaminen tarkoittaa käytännössä sitä, että luodaan ammattilaisille mahdollisuus pitkäjänteiseen osallisuuteen ja osallistumiseen, joka luo edellytykset nähdä oman ajattelun ja tekemisen tulokset oikeassa maailmassa. Kasvaa ja syventyä, tehdä virheitä ja oppia niistä. Näin syntyy vastuunkantamisen ja luottamuksen ilmapiiri, jota resurssiajattelulla ja lyhytkestoisilla osallistumissykleillä ei voi koskaan saavuttaa. Aito ratkaisukeskeinen asenne on kaiken keskiössä.

Liiketoimintojen kehitysmallit täytyy järkevöittää tuotejohtajuus edellä. Se tarkoittaa tuotejohtamiseen (sisällöt ja palvelut) perustuvaa rikasta monialakulttuuria, jonka kautta ihmisillä on mahdollista sitoutua ja seurata tekemisensä vaikutuksia myös pidemmällä aikajänteellä, samalla omaa ja organisaation oppia kartuttaen. Näin kirkastetaan yhdessä tuotelupaukset, muutetaan tekemisen malleja kestävästi ja rakennetaan maailmanluokan merkityksellisiä ja henkilökohtaisia kokemuksia kansalaisille.

Kirjoittaja Jarno M. Koponen on Yle News Labin Head of AI and Personalization. Voit pingata häntä Twitterissä tästä.